בלוג-און

כל מה שרציתם לדעת על הטמעת מערכת PPM לניהול פורטפוליו פרויקטים ב- 2020

“למה צריך PPM (Project Portfolio Management) ולמה אפשר לצפות מהטמעת PPM בארגון?” “באיזה שלב יודעים שהפרויקט מסתיים בהצלחה?” “למה לשים לב ולאן לכוון?” שאלות אלו ורבות אחרות נשאלות על ידי מנהלי פרויקטים בכל עת. נעזרנו בדודי כהן, עובד לוג-און, שסיפר לנו מתוך ניסיונו על התובנות והלקחים המקצועיים בפרויקטים שניהל.

“שום פרויקט טכנולוגי אינו דומה לפרויקט הטמעת מערכת PPM בארגון” מספר דודי כהן: “אוסף האתגרים הארגוניים להשיג PPM עולה על האתגר הטכנולוגי ואפילו מאתגר את הטכנולוגיה עצמה לעיתים רבות”. זה עשר שנים שדודי מוביל מערכות PPM בארגונים גדולים וכיום מנתח מערכות בפרויקט PPM בארגון פיננסי גדול.

לכל המשרות מתחום ניהול פרויקטים וניתוח מערכות >>>

למה צריך מערכת PPM?

זה מכבר זמן רב בו תפישות ניהול פרויקטים רבות הופצו והתבססו ברחבי הארגונים הגדולים. יחד עם זאת ובמקביל לאימוץ תפישות ניהול חדשות (Gartner “Critical Capabilities for Enterprise Agile Planning Tools” May 2019), בניהול פרויקטים בארגונים הגדולים במיוחד, עדין נאלצים להתמודד עם הרכבת “התמונה המלאה” כדי לקבל סטטוס רוחבי על כלל הפרויקטים המתנהלים בארגון בו-זמנית, כבסיס להבנת המשמעויות וקבלת החלטות.
ארגונים רבים מעצבים את תפישת פורטפוליו הפרויקטים שלהם בכיוונים אחרים וברמות שונות. לעיתים ארגונים מתחילים את פרויקט ה-PPM בנחישות ואפילו מסיימים את הפרויקט בהישגי הצלחה, אך הזמן והמציאות מלמדים שלא כל מטרות ה-PPM מושגות ולא מגשימים את השינוי המצופה ממערכת PPM בארגון.
יש שלל דוגמאות להגדרת המטרות של מערכת ה-PPM אך אפשר להתמקד ביעד משותף אחד לכל המטרות והוא התרומה ליעילות התקשורת בארגון וגישור בין מוקדי הכוח במבנה הארגוני (Governance) – חיבור פורמלי ויעיל בין הדורשים-למאשרים, בין המנהלים-למבצעים, בין המטה-לעסק וכו’.

מאיפה מתחילים? קבוצת מובילי ה-PPM

גיבוש קבוצה שמורכבת מכמה גורמים שונים בארגון, הינה חלק חיוני להצלחת PPM. היעדים והמטרות המשותפות מוגדרת ע”י קבוצת המובילים. יש המון יתרונות בהשפעה על השינוי בארגון ככל שקבוצת המובילים רחבה יותר. לקבוצה קטנה יהיה קשה מאד להשפיע להצלחת השינוי.
מרגע בחירת מוצר PPM בשלב הראשוני של ההקמה, מומלץ שהתקנת המערכת תעשה במהירות ובנפרד מעיצוב הפתרון במערכת, עם כמה שיותר תכונות מובנות (להלן: תכונות ‘ונילה’) של המוצר הנבחר. לאחר מכן, חלוקת התכולות להתאמות בפתרון צריכה להיות מוקפדת ומדויקת יחד עם כל בעלי העניין בקבוצה. יש לדחות פרקים “כבדים” כגון נושאים פיננסיים לתחילת השנה הבאה ולהסתפק ביכולות ה-‘ונילה’ בנושאים האלו. בהתחלה לא כל הציפיות מתגשמות במלואן, יש לוודא עם כל בעל עניין שהוא מודע לערך הארגוני המיידי ולהגדיר מה הערך שיתקבל עבורו בהמשך. יש מלכוד מסוים בציפייה לזכות בתקציבים נוספים אחרי הצלחת השלב הראשון ולכן גם הדרג הניהולי חייב להיות מודע ליתרונות של כל בעל עניין ולהכיר היטב את חזון ה-PPM והתרומה העסקית.

בחרנו מוצר מוביל. איך מגדירים דרישות?

איסוף דרישות ל-PPM מבעלי העניין נוטה להיות מאד מבולבל ובהכרח לא כל התובנות מובנות לכולם בפרקים הראשונים בהטמעת ה-PPM. ארכיטקטורה וחזון הם הרמה הרצויה להגדיר את הדרישות של בעלי העניין וכל רמת פירוט נוספת עשויה לגלות פערים וקונפליקטים שאינם חיוניים בשלבים הראשונים בפרויקט ה-.PPM יש לשים לב למדרון חלקלק זה – דרישות מסועפות ועמוסות לרוב לא מטיבות עם מטרות ה-PPM ולא תורמות להצלחת הפרויקט.
מומלץ מאד להתנסות בתכונות ה-‘ונילה’ במוצר מסוים לתקופה קצרה כדי לתרום לעיצוב הדרישות. כאשר מנסים להגדיר דרישות ללא התנסות מוקדמת הסיכוי לפערים בהמשך גדל.

הגדרת הצרכים והדרישות מ-PPM מתחילות תמיד באופן האיסוף ועדכון המידע על תכנון הפרויקטים

מגוון הדרישות סובב בין הגדרת תהליכי העבודה, דש-בורדים, לוחות בקרה וממשקים למערכות מידע אחרות. רוב הארגונים יעדיפו לשקף ואפילו לחבר ל-PPM את תהלכי התכנון הפיננסי והאישור התקציבי של הפרויקטים. ככל שהקשר לאישור התקציבי חזק יותר כך מנהל הפרויקט ישתמש במערכת כדי לקדם ולאשר תקציבים עבור הפרויקטים שבאחריותו וזה יתרון גדול מאד למערכת ה-PPM התופסת שלב מרכזי בתכנון התקציב. יחד עם זאת, חשוב להיזהר שלא ליצור את החיבור הפיננסי הדוק מדיי שעשוי להלאות את ניהול השינויים בפרויקטים בחשבונאות המיקרו אשר מזיקה מאד לתדמית של PPM בארגון.

נקודת האיזון בין פרוט התקציבים לתכנון הפרויקטים צריכה להיות במידה מסוימת ‘מעל הפרויקט’. כלומר, לאפשר לתכנן תקציב ברמה שנתית עבור אוסף פרויקטים, ומרגע אישור התקציבי לפרויקט – ניהול השינויים יהיה כפוף למסגרת ברמה השנתית. מציאת האיזון הזה מאתגרת מאוד את השותפים ל-PPM ובכל ארגון טמונות בעיות מהותיות לפי אופי הפרויקטים ולפי חוזקת היחידה הפיננסית בארגון.

מימד הניצול בפועל חייב להתחבר לתמונה המלאה של ה-PPM

גם כאן יש רמות שונות וכדאי לבחון את אדיקות החיבור. כלומר,  בדרך כלל דיווחי שעות העבודה על פרויקטים מוזנים במערכות ה- PPM ישירות, אך דיווחי ניצול הרכש והתכולות שאינן שעות עבודה נקלטות ממערכות ERP אחרות, שמורכבות יותר ומקשות על החיבור לרמת הפרויקט. שני ממדים אלו, תכנון התקציב והביצוע בפועל, הינם הכרחיים למערכת PPM ‘חייה ונושמת’. העדר של אחד מהם והצורך ב-PPM יהפוך ללא רלבנטי. את שניהם יש לשלב בהדרגה בשלבים להכנסתם ל-PPM לפי בשלות הארגון לשינוי. לגמרי מומלץ לעבוד בהתחלה עם ‘שיעור מקורב של העלות בפועל’ מאשר להישאב כבר בהתחלה לכל נבכי התקציבים והחשבונאות הפיננסית.

הזנת הנתונים למערכת חייבת להיות נוחה וחווית משתמש הקצה צריכה להיות מעולה

מומלץ לא להיסחף עם רמת השכלול בהזנה (כמות שדות, הרשאות כיו”ב), כיוון שככל שאלו נוטים להיות “משוכללים יותר” כך יגברו הסתירות בהמשך. כדאי לאמץ באפיון הדרישות שני עקרונות בסיסיים “מעט הוא יותר” ו-“יותר פשוט, יותר טוב”. ככל שמתמצתים ומפשטים את הגדרות המושגים ומפחיתים את כמות השדות וההרשאות כך יטיב בהמשך. קל מאד לזנוח את הכללים האלו בדיונים בתוך קבוצת המובילים של ה-PPM.

מומלץ שתהליכי העבודה עם ה-PPM יהיו כמה שיותר קצרים וכמה שניתן מחוץ למערכת

ככל שתהליך העבודה מוטבע בהתאמות המוצר והמסכים, כך הגמישות בעתיד תרד ויהיה יותר קשה לשפר את התהליך. לכן מומלץ בתחילת ההטמעה להתחיל לעבוד עם תהליך עבודה חיצוני. אם לא ניתן, אז עדיף להגדיר במינימום תהליך ממוכן כ-“גלגל עזר” שיאפשר את הטמעת תהליך העבודה הרצוי ולאחר מכן כשיהיו שינויים יהיה עדיף להסיר את המיכון ואז הארגון כבר ידע ויוכל להתקדם גם בלעדיו. מצב זה עדיף מאשר להתמיד בשיפורים אין סופיים והתאמות לסעיפים של מיכון תהליך קיים. תהליך בירוקרטי מוביל לתסכול המשתמשים וגוזל משאבים רבים מהארגון ומפרויקט ה-PPM.

הפתרונות המוצלחים הם דווקא אלו שמנגישים את המידע הרלבנטי למשתמש באמצעות דש-בורדים גמישים או אפילו “אוטומציות חכמות” בדומה לבינה מלאכותית (AI), המסבות את תשומת הלב של המשתמש לדייק או לקדם אובייקט מסוים שבאחריותו. על-פי Gartner בשלוש השנים הבאות רוב הארגונים בעולם ישלימו מעבר ל-PPM ומערכות ה-PPM ישתנו בהתאמה לתכונות AI (“Magic Quadrant for Project and Portfolio Management“, May 2019). אחד החסמים להשיג פתרונות כאלו, בדרך כלל קורה כאשר מייצאים דוחות עם נתונים מהמערכת וכל הניתוחים נערכים על גבי אקסלים ומצגות. רוב הארגונים בישראל מנוסים מאד בשיטה נגישה זו (מצגות ואקסל), אלו נוטים דווקא לעשות את העבודה מהר אך בצורה לא עקבית וסיזיפית עם התמודדות בעיצוב הנתונים בכל פעם מחדש. היכולת ‘ללכוד’ את הידע הקיים אצל אנשי ה-PMO ומנהלי הפרויקטים בארגון, אפשרי ב-PPM על ידי מימוש ועיגון דש-בורדים ואוטמציות “חכמות” המאפשרות המשכיות של הארגון לשיפור מתמיד והתייעלות.

מתי רואים הצלחה?

אחד מהמפתחות להצלחה הוא לתת דגש על הטמעת PPM בארגון בפרקי זמן קצרים יחסית. בכל פרק זמן קצר כזה נצברים ניסיון ולמידה התורמים לבשלות הארגון לשינויים. קביעת מטרות ברורות שיבנו בפרקי זמן של עד שלושה חודשים יהיו מוצלחים יותר. מעבר לכך, יגדל הסיכוי להיתקל בקשיים ולהסתכן באיבוד שליטה על הצלחת תהליך השינוי בארגון.

האתגר הטכנולוגי הטמון במערכת PPM לעולם לא יהיה מורכב כמו להנחית חללית על כוכב אחר

לרוב, החישובים הכי מסובכים מגיעים לרמת החשבונאות הארגונית הקיימת והממשקים האוטומטיים בין PPM למערכות אחרות אף פעם לא ייחשבו ‘פאר האוטומציה’. למרות זאת, יש ממשק אחד שלא קיים בפרויקטים טכנולוגיים אחרים וזהו הממשק האנושי המיוחד. בגלל שביום-יום זו המערכת שמחוברת בראשית לידע ולניסיון של מנהלי הפרויקטים, לעובדים שמדווחים סטטוס על התקדמות ולאנשי המטה וה-PMO שמחברים את הכול יחד. המשותף לכולם ביחד מעבר לרצון לעבוד בממשק טכני להזנה ויצוא נתוני PPM, הוא שכולם רוצים וצריכים לקבל תמיכה וגיבוי להחלטות שהמנהלים מבקשים לקבל ממערכת מידע עקבית ומהירה.

התוצאה: הצגת התמונה המלאה לכל בעלי העניין במערכת תומכת החלטה.

 

חפשו עכשיו את המשרה הבאה שלכם בהייטק >>>